Уверенность менеджера. Из чего она складывается?

Современные исследователи в области организационной психологии единодушно признают, что доверие – это важнейший психологический фактором, который повышает эффективность компании и способствует её развитию.

Не вызывает сомнений, что без доверия невозможно сотрудничество, командная работа. И наоборот, если между руководством и коллективом есть взаимное доверие, можно рассчитывать на  успех реорганизации, удержать сотрудников, тем самым сокращая расходы на подбор и обучение персонала. Иными словами, только при высоком уровне доверия  между руководителями и подчиненными компания может  своевременно реагировать на переменчивые условия жизни бизнеса.  

Доверяя, проверяй!
Говоря о доверии, нужно сказать и о НЕдоверии, о том, какую роль оно играет. Считается, что недоверие и доверие – это противоположные полюсы единой системы, где доверие – это исключительно хорошо, а недоверие – бесспорно плохо. Но современная наука, изучая реальную практику управления бизнесом, рассматривает «доверие» и «недоверие» как самостоятельные факторы.
Так,  на страницах тематического выпуска журнала The Academy of Management Review ведется обсуждение  исследований Л. Закера, в которых подтверждается возможность роста доверия в организациях за счет увеличения в них так называемого «институализированного недоверия». Под этим термином понимается отнюдь не тоталитарная «всеобщая слежка». Речь идет о наличии четко прописанных контрольных механизмов качества работы персонала, обязательного обмена информацией о планах и текущих делах и между отдельными подразделениями, а также о других официально прописанных процедурах взаимного контроля.

Американские исследователи Т. Дас и Б. Тонг, рассматривающие проблему доверия в коммерческих структурах, утверждают, что уверенность в своем партнере имеет два источника: доверие и механизмы контроля. Именно от соотношения этих двух факторов зависит уверенность партнеров друг в друге. Близкую позицию занимают Дж. Хайдеген и С Хо – они рассматривают сущность так называемых институциональных санкций на примере отношений «покупатель – поставщик» в японской автомобильной промышленности. Авторы замечают, что в больших японских фирмах используют множество способов для выявления нечестности со стороны субподрядчика. Например, помимо собственных инспекций на производство, систем контроля качества, аудиторских проверок компании могут воспользоваться помощью ассоциации производителей, которая внимательно отслеживает деятельность своих членов и защищает их от ненадежных партнеров путем внутренних проверок, штрафов, наложения санкций и т.п.

Стратегия и тактика создания доверия
Один из основных компонентов доверия, как было сказано, – надежность партнера, которая подкрепляется в первую очередь его способностью и умением добиваться необходимых результатов, выполнять принятые обязательства. Такая надежность является краеугольным камнем здания доверия, без которого все остальные элементы не имеют никакого значения.
Важные элементы доверия, основанного на надежности – поддержка и забота. Для работников фирм это различные виды страхования, гарантия занятости, дополнительные пособия при сокращении, гибкий график, дополнительные отпуска и т.п. Важным показателем заботы является проявление активного интереса к работе, признание заслуг и личного вклада.
Руководство же рассчитывает, что в период кризиса персонал поддержит ряд вынужденных мер, например, задержку заработной платы и даже увольнения. Периодические сокращения персонала – закономерное явление в развитии бизнеса.
При этом оставшиеся после сокращения работники неизбежно испытывают стресс и снижение мотивации к труду. Особенно если у них есть основания сомневаться в честности и компетентности руководства.

Менеджерам компании важно выработать такую стратегию поведения, которая позволит людям ощущать себя не бесправными «винтиками», а личностями,  заинтересованными в результатах своего труда. Нужен индивидуальный подход к каждому конкретному сотруднику: доверие к нему, наделение его полномочиями, разъяснение справедливости решения администрации и возможность реорганизации его работы.

Другое значимое слагаемое доверия – ощущение единства. Здесь ведущая роль отводится общим целям и принципам. Единство внутри организации может быть сформировано посредством четкого установления приоритетов, выработки мышления по принципу «одна компания – одно видение». Важно развить у сотрудников организации корпоративный дух, который уравновешивал бы интересы и цели личностей, групп, подразделений. Для этого необходимо как устранение ряда статусных символов и льгот, так и подлинная открытость и неформальность личного и делового общения между руководством и персоналом. В качестве дополнительного средства можно использовать тренинги, направленные на формирование общих целей и расстановку приоритетов. Другое средство создания ощущения единства – своевременная информация о целях и мотивах руководства и других подразделений. Сближению работников различных подразделений способствует совместная работа над проектом, целевые обсуждения проблем бизнеса, совместное обучение, неформальные встречи по поводу тех или иных событий в организации.

И, наконец, последний компонент доверия – предсказуемость – опирается в первую очередь на четкое следование разработанной стратегии, отсутствие резких изменений курса, на обосновании любых перемен ранее принятых решений и, конечно, честное, порядочное поведение в отношении всех групп заинтересованных лиц. Компания или менеджер, который ведет себя неэтично по отношению к клиентам, скорее всего, будет не очень щепетилен и в отношении персонала. 
Начинать необходимо с демонстрации собственной порядочности и последовательности. Надо поощрять сотрудников, следующих тем же принципам. Если в организации наметились перемены, важна своевременная и полная информация о причинах этих перемен. Иначе реальная информации обрастет слухами, что вряд ли поднимет доверие к компании.

Разумеется, для того, чтобы эти условия выполнялись,  необходима соответствующая корпоративная культура, политика фирмы, способствующая установлению доверительных отношений между начальником и подчиненным. Это возможно, только если управленцы сами понимают важность доверия к ним со стороны сотрудников: руководитель своим поведением может как вызывать доверие у подчиненных, так и полностью его разрушить.  
И конечно, менеджер должен сам доверять профессионализму своих коллег.
 
В заключение отметим, что меры по формированию доверия в фирме должны соответствовать не только ее структуре и корпоративному духу, но и условиям внешней среды. Например, российским фирмам многие меры (гарантированная занятость, дополнительные выплаты при сокращении, забота о пенсионерах и пр.) пока недоступны по экономическим причинам. В то же время, чем сложнее условия существования бизнеса, тем важнее разработка подобных корпоративных программ.
Доверие – основа  победы в конкурентной борьбе.

Адрес:

357500, Россия, г. Москва, ЦУМ, 4-й этаж.

Здесь Вы можете пройти тест дистанционно

Контакты

инфолайф.рф

инфолайф.рф

ютуб инфолайф